Un estudio de KPMG, AIPM e IPMA mostró que el 40% de las empresas tiene una PMO. De las cuales, un 36% implementó la PMO para mejorar el gobierno de proyectos, un 18% para priorizar actividades estratégicas y un 12% para mejorar la madurez en gestión de proyectos.

🚨🚨🚨🚨Sin embargo, el mismo estudio alarmó que 30% de empresas prescindió de su PMO en el año 2021 por: fallar al intentar alinear a las divisiones de las empresas y ser considerado un sobrecosto. Increíble, pero es totalmente válido que las gerencias eliminen áreas con poca percepción de valor hacia la organización.

Ahora me dirás, pero si las organizaciones las están eliminando, para qué vamos a hablar de este tema. Y es porque hay muchos casos de éxito que ha recopilado PMOGA alrededor del mundo con PMO’s con más de diez años de permanencia, logrando un 94% de proyectos culminados a tiempo, costo y logrando sus objetivos.

Recuerdo cuando estaba en la universidad no me quedaba muy claro que era la PMO (Oficina de gestión de proyectos), también a muchas personas en diferentes trabajo he escuchado confundir a la PMO con el PM.
Para definir a la PMO y conocer cómo puede aportar valor, jugaremos Verdad o Mito:

“… La PMO tiene que controlar los proyectos”

¡MITO!. Hasta antes de conocer la metodología Value Ring, para mi era una verdad. Pero, las PMO’s deben ser un proveedores de servicios, realizando las funciones que satisfagan los beneficios de los interesados. Solo de esta manera aportarán valor y podrán sobrevivir. Por ende, encasillar a la PMO solo en control nos llevará a que no exista una percepción de su valor a largo plazo.

“… Si tu PMO no es estratégica, morirá “

¡MITO!. Si tu PMO sigue a rajatabla un tipo pre-establecido de PMO (operativa, control o estratégica) puede ocasionar que tus stakeholders luego de un tiempo no vean su valor. Por ejemplo, si tu PMO es 100% operativa y sus funciones son de corto plazo, puede suceder que el trabajo operativo se traslade a otros puestos y prescindan de la PMO.

“… Necesito contratar a uno o dos PMO’s”

¡MITO!. La PMO es una oficina, por ende no pueden contratar uno, dos o tres oficinas. La PMO está compuesta usualmente por Líderes PMO, Analistas PMO, Consultor PMO, Asistentes PMO, Jefes de proyectos, etc. Entonces, las contrataciones deben indicar el rol y no la oficina.

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“… Las PMO’s se deben reinventar de manera anual”

¡VERDAD!. La metodología Value Ring, sugiere reinventarse de manera anual, cumpliendo ocho pasos para asegurar que la PMO esté cumpliendo las expectativas de los stakeholders y sus funciones sean balanceadas entre corto, mediano y largo plazo.

“…Necesitamos el servicio de una PMO Operativa”

¡MITO!. En consultoría muchas veces recibimos los requerimientos de los clientes y en más de una ocasión hemos recibido “Servicio de implementación de una PMO Operativa”. Y en ese momento, pienso que esa PMO tiene altas probabilidades de fracasar, pues encasillarla en un tipo de funciones la hará ser percibida como un sobrecosto que no asegura el éxito de los proyectos.

“…La PMO tiene clientes que atender”

¡VERDAD!. La PMO debe proveer servicios que satisfagan a sus stakeholders (sponsor de PMO, líderes de proyectos, Program Managers, Proveedores, Clientes, áreas de la empresa, entre otros). Por ello, tiene clientes a quienes entregar funciones de valor.

“…Nuestra PMO documenta y agenda reuniones”

¡MITO!. Muchas PMO´s tienen roles junior que se dedican a realizar tareas como documentar, generar actas y agendar las reuniones de los proyectos. Pese a ello, es obligación del Líder de la PMO equilibrar las funciones y evitar que los interesados vean a estas oficina como sinónimo de “secretarias de proyectos”

Con estas verdades y mitos quería mostrarles mi concepto de PMO. Los invito a que sigan el LinkedIn de PMOfficers que siempre tiene contenido actualizado de PMO’s.

En tu trabajo, ¿Hay PMO?. Si hay, ¿es una oficina que aporta valor?. Cuéntanos, en los comentarios (de preferencia no indicar el nombre de la empresa, por confidencialidad y para respetar el trabajo de otros líderes PMO’s)